ADMINISTRACION

Muchos gerentes hoy en dia se enfrentan a retos , para ello van a necesitar herramientas que en el presente blog vamos a tomar en cuenta

LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empresa.

Algunas organizaciones, como el ejército y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal. Otras, como un equipo de baloncesto de barrio, tienen una estructura más informal. Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito.* La meta puede cambiar -ganar el campeonato de liga, entretener al público, vender un producto- , pero sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para un juego, a ensayar cierto número de veces antes de cada actuación, o a fa­bricar y anunciar un producto. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva.

Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. Quizá necesiten contar con una cancha de juego o ' una sala de ensayos, o deban presupuestar dinero para sueldos. Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que nece­sitan. Un equipo no puede jugar si no cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores. Por ejemplo, Natalie Anderson depende de los artistas gráficos que diseñan textos, de los especialistas que desarrollan los medios, etc.

ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organi­ zaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes -entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten más evidentes en unas orga­ nizaciones que en otras, pero si éstas no tienen una administración eficaz, es probable que fracasen.

cómo se administran las organizaciones. En concreto, de cómo los gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. -por ejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y hospitales-, que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes, y a sus miembros, la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cuán formales o informales sean, tienen la misma respon­sabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la actitud que adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airlines, Herb Kelleher, el ejecutivo máximo, ha conseguido formar un equipo leal y comprometido, gracias a tres valores: 1) El trabajo debe ser divertido... puede ser como un juego ... disfrútalo; 2) El trabajo es importante ... no lo eches a perder con demasiada seriedad, y 3) Las personas son importantes ... cada una de ellas constituye una diferencia.

PORQUE ESTUDIAR ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos básicos para estudiarlas, así como para estudiar el ejercicio de la administración. En cada uno de los casos -que abarca pasado, presente y futuro- las conse­cuencias que producen las personas que colaboran en forma de organización, bajo la conducción de gerentes, pueden tener mucho alcance.

VIVIR EN EL PRESENTE. En primera instancia, las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. Todos dependemos de las organizaciones, todos los días, para obtener nuestros alimentos, vivienda, ropa, atención médica, comunicación, diversión y empleo. Por ejemplo, la Cruz Roja es una organización que se dirige, primordialmente,  al presente,  pues ofrece ayuda a grupos específicos de personas en el momento que la necesitan.

EDIFICAR EL FUTUR O. En segunda, las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas también lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder creativo que brota cuan­ do las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las organizaciones tienen repercusiones -positivas o negativas- en la condición futura del entorno natural, en la prevención y el tratamiento de enfermedades y en la guerra, en todo el mundo. En este libro se hablará de una serie de organizaciones que están manejando su preocupación por el futuro, tanto en sus productos, como en sus aplicaciones; por ejemplo, Tom's de Maine que produce una línea de productos naturales para el aseo personal, con empaques inocuos para el ambiente.3

RECORDAR EL PASADO. En tercera instancia, las organizaciones sirven para conec­tar a las personas con su pasado. Cabe decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada día que trabajamos con otras personas, crece la historia de la organización y la nuestra. Con frecuencia, nos definimos en térmi­nos de las organizaciones de las cuales hemos formado parte, sean escuelas, equipos, grupos políticos o empresas. Además, las organizaciones llevan registros de su historia, pues les conceden gran valor, y mantienen con vida las tradiciones en nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la historia de las organizaciones podemos conocer el pasado.

LA ADMINISTRACIÓN, UNA ESPECIALIDAD QUE ABARCA EL TIEMPO Y LAS RELACIONE S H UMANAS

La administración es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones .. Acabamos de ver que las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro. Nuestra concepción del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos:

1. La administración representa un intento por crear un futuro  deseable , sin olvidar el pasado y el presente.

2. La administración se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de ella.

3. La administración  es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo.

La importancia de las relaciones humanas también entraña varios conceptos:

l.  Los gerentes actúan mediante relaciones que son vías de d os sentid os; una de las partes está sujeta a la influencia de la otra.

2.  Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

3.  Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

Los gerentes piensan en el tiempo y las relaciones humanas constantemente, pero usted también lo hace. Los años universitarios, sea cual fuere su edad, son una etapa de la vida en la que usted contempla un futuro nuevo o renovado. También son años en que usted puede establecer rela­ciones nuevas (o modificar las existentes) con cónyuges, amigos, profesores y patrones. Como usted está "viviendo" estos dos temas todos los días, al definir la administración como una especialidad que trata del  tiempo y las relaciones humanas, nos referimos a su experiencia personal.

DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

La buena actuación de los gerentes -el desempeño gerencial- es tema de muchos debates, análisis y confusiones en todo el mundo. Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones. 

EFICIENCIA Y EFICACIA 

La base de muchas de estas explicaciones  son dos  conceptos  presentados  por Peter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la adminis­tración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa "hacer co­ rrectamente  las cosas" y eficacia  significa "hacer las cosas correctas".

La eficiencia -la capacidad para hacer correctamente las cosas- es un con­cepto que se refiere a "insumos-productos". Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, mate­riales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al míni­mo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuan­do eficientemente.

Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada -por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda  de autos pequeños-  es un  gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. Los gerentes de Ge­neral Motors aprendieron esta lección por las malas. En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM ignoró la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una  aberración y que los estadouni­denses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían  mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.

Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los "demás recursos orga­nizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los ge­rentes, sean cuales fueren sus aptitutes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta sección, describiremos brevemente estas cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucran.

PLANIFICACION

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. A continuación, se establecen metas* para cada una de las subunidades de la organización; es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas éstas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.  Sobra decir que, al elegir objetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarquía analiza su viabilidad, así como las posibilidades de que otros gerentes y emplea­ dos de la organización los acepten.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las  circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para el futuro cuando se encarga de la campaña para promover el libro de Pankovsky, trabajo que entraña muchas relaciones.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años. En una  organización  grande,  por  ejemplo  una  corporación  multinacional  como SIEMENS, los planes pueden significar compromisos de miles de millones de dólares. Por otra parte, los planes de partes concretas de la organización abarcan plazos mucho más cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del día siguiente o para una junta de dos horas, que tendrá lugar la sema­na entrante. 

ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organi­zación que pretende desarrollar programas de software para computadoras nece­sitará una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran tra­bajadores de una línea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como dise­ño organizacional.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina el trabajo de diferentes personas y estructura el tiempo para organizar el proceso de producción del libro de Pankovsky. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal . 

DIRECCIÓN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las activi­dades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes diri­gen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseño del anuncio. 

CONTROL

Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos: 

(1) establecer estándares de desempeño; 

(2) medir los resultados pre­sentes; 

(3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y

(4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control. Un enfoque que goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad Total (ACT), la cual se analiza con más detenimiento en el capítulo 8. La ACT requiere que la administración se concentre en la superación constante de todas las operaciones, funciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfac­ción de las necesidades del cliente es una preocupación primordial. 

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se pla­nearon. Natalie Anderson controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y otras personas. También está pensando en el control cuando se adelanta a la respuesta que le ofrecerá Vladimir en cuan­to a los costos del diseño del anuncio. En la parte seis se analizará el control con más detenimiento.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estu­diantes y practicantes de la administración desde hace muchos decenios. Un modelo es una descripción usada para representaciones complejas en términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo -sin identificarlo como tal­ cuando se dijo que las actividades centrales de la administración son planificar, organizar, dirigir y controlar. Éstas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas están mucho más entrelazadas de lo que implica el modelo. Por ejem­plo, dijimos que se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entrañan un ajuste de planes

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

En ocasiones, las cuatro funciones de la adminis­tración se pueden identificar con toda claridad en el ejercicio contemporáneo  de la administración.  Sin embargo, muchas veces, hay que buscar abajo de la superficie para identificarlas en ciertas  activi­dades administrativas. Por ejemplo, analice los catorce puntos que propuso W. Edwards Derning, uno de los líderes del movimiento en pro de la calidad,  corno  lineamiento  para  los  mandos  altos.

¿Puede usted identificar  qué función o funciones (planificación, organización, dirección o control) está tras cada uno de los puntos?

1. Conseguir  constancia de propósito en mejorar  los productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía .

3. Dejar  de depender de las inspecciones masivas.

4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio.

5. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de producción  y de ser- vicios.

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

7. Instituir  el liderazgo.

8.    Acabar con el miedo.

9. Abatir los obstáculos entre las áreas administrativas.

10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajadores.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.

13.   Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitación.

14.  Tomar medidas para lograr la transformación. 

ROLES GERENCIALES

Se ha planteado la administración en términos de cuatro funciones generales. A continuación, iremos más allá de dichas funciones e identificaremos una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes momentos. Usted ya conoce algunos de los papeles cruciales que desempeñan los gerentes,

¡porque usted ya es todo un veterano en razón de las muchas relaciones que, hasta ahora, ha ido estableciendo a lo largo de su vida! Al vincularse con su familia, amigos, compañeros de clase y de trabajo, en ocasiones, usted dirige , en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los demás lo consideran un símbolo de algún rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o la disposición a trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, usted vigila lo que está ocurriendo fuera de esa relación, comparte información con sus compañeros, e incluso actúa como vocero de éstos. Es más, a- veces, usted toma la iniciativa , en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos , por ejemplo dinero, y, también, negocia con sus colaboradores.

Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que el trabajo del directivo consiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas. Mintzberg cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las siguientes tres como los roles informativos y las últimas cuatro como los roles de decisión. En el caso de Natalie Anderson se pueden identificar varios de estos roles. Por ejemplo, ella funge de:

• Enlace  (rol interpersonal),  cuando dirige la convocatoria  a una junta  que incluye a Franco y Joan;

• Monitor  (rol  informativo),  cuando revisa  con  Seth las  proyecciones  para  el mercado, y

• Negociador (rol de decisión), cuando discute con Glenn cuáles serán los medios del libro.

Las organizaciones contemporáneas están encontrando, cada vez con más frecuencia, que los roles administrativos no siempre se limitan a los gerentes tradicionales. Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve más competitivo, las empresas  se dedican  más  a  encontrar  la manera  de mejorar  la calidad.

Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeñaban roles no administrativos, muy estrechos, que ahora amplíen el campo de sus actividades. En Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce  sombre­retes; es decir, cubiertas metálicas de motores  para maquinaria ligera. Antes, su jornada laboral sólo abarcaba un trabajo: sacaba sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el día, hasta que llegaba la hora de marcar su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva gerencia de Stone pidió a Gerhart que rediseñara  su trabajo, de abajo hacia arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre como si fuera su propia pequeña empresa, dentro de otra pequeña empresa. El nuevo trabajo requiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partes de la fábrica. Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiempo y mejorar la calidad. Él dice: "Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yo controlo mi propio destino".

Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versátiles cuan­do se trata de relaciones humanas. ¡Usted, sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias relaciones! La especialidad que se llama el ejercicio de la administración parte de la versatilidad que se acaba de describir

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es enten­der que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACION

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de pri­mera línea o primer nivel Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de ge­ rentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una plan­ta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervi­sor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores.

GERENTES MEDIOS. El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad  principal  de la gerencia media  es dirigir las actividades  que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

ALTA GERENCIA. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "direc­tor" y "subdirector".

GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES

Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjun­to de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable de la fórmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departa­mento de filosofía.

GERENTES FUNCIONALES. El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas.

GERENTES GENERALES. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad com­pleja, por ejemplo, una compañía, una subsidiaria o una división de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas. 

Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general -director o subdirector ejecutivo-, pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañía grande, del ramo de los alimentos, podría haber una división de abarrotes, una división de productos refrigerados y una división de productos congelados, con un gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director gene­ ral de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las actividades de la unidad. Natalie Anderson, aunque no tenga ese nombramiento, realiza las tareas de un gerente general, pues super­ visa y vincula varias funciones diferentes.

Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que super­visan.

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVOS

Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un con­cepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso teórico de la administración que volverá a aparecer en el capítulo 2. Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual. 

Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedi­mientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos y los contadores tienen todos capacidades técnicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Ésta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo.

Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización. La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad  humanista,  aunque importante  para  los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema admi­nistrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panorama general.*

EL DESAFIO DE LA ADMINISTRACION

Estamos estudiando administración en un momento y lugar en que muchas personas están volviendo a analizar el verdadero objetivo de la administración. El motor de esta nueva evaluación es el acelerado ritmo de cambio, tanto de las organizaciones como del mundo en general. Piense en los hechos importantes que han ocurrido en Estados Unidos y en el mundo desde que usted ingresó al primer año, o desde que entró al bachillerato, a la universidad, o a la población económicamente activa. En este entorno, complejo y dinámico, los gerentes deben estar adaptándose, constantemente, a las condiciones cambiantes. Así pues, no es raro que los administradores contemporáneos consideren que el cambio es una constante en su existencia. Terminamos este repaso general del ejercicio de la administración con tres retos concurrentes que enfrentan los gerentes cuando tienen que habérselas con un mundo cambiante.

NECESIDAD DE UNA VISION

El  mundo  se  está  integrando.  Las  nuevas  tecnologías  de  la  telecomunicación siguen extendiendo nuestro alcance y aceleran do nuestra comunicación. Además, la forma del mundo está cambiando, en razón  de las tecnologías -como la ingeniería genética, la producción  automatizada, los láser y los chips de computadora-, de los cambios de las fronteras y las alianzas políticas. Tras la edición anterior de este libro, la Unión Soviética dejó de existir. Estas tecnologías nuevas y las nuevas alineaciones políticas del mundo significan que los ge­ rentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que lle­varán a sus organizaciones al futuro. Por ejemplo, Andrew Dressel, fundador de Maplnfo, una compañía en Troy, Nueva York, que produce programas de software, quería un nuevo reto y desarrolló una visión nueva, con un enfoque internacional. Ha puesto su experiencia empresarial a funcionar en una "incubadora" de negocios en Kiev, Ucrania, para ayudar a los empresarios ucrania­ nos que aspiran a desarrollar sus propios negocios. La meta consiste en compartir su capacidad para crear empresas y explicar cómo funciona el capitalismo.

La visión para vivir en estas circunstancias cambiantes y sacar provecho de ellas, es importante para cualquier gerente. Por ejemplo, durante la mayor parte de este siglo era una herejía hablar de riesgos compartidos entre los fabricantes de autos estadounidenses y japoneses. Hoy existen múltiples alianzas. Los gerentes con visión establecieron esas nuevas relaciones. En la industria editorial, la idea misma de las publicaciones está cambiando. Natalie Anderson y sus compañeros están contemplando lo que diversas tecnologías nuevas, como los discos com­pactos, pueden hacer para la difusión de información. Ya no pueden decir simplemente que una "publicación" es un libro.