Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o metodología BALANCED SCORECARD que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo definía como:
"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
1.- Evolución del Control de Gestión
2.- Tableros de Comando: Balance Scorecard
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes:
"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.
El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
3.- Perspectivas del Balance Scorecard.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.3.1 Visión Estratégica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia , sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
3.2 Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que espera lograr.
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
Los temas estratégicos generales y su definición son los siguientes:
Cuota de Mercado: Corresponde a la proporción de ventas en un mercado determinado, expresada en términos de número de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero gastado.
Satisfacción del cliente: Hace referencia al grado de satisfacción de los clientes con base en unos criterios de actuación fundamentados en la promesa de valor de la empresa.
Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un cliente o segmento, luego de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente.
Retención de clientes: Se refiere a la capacidad de la empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su base de clientes activos.
En ésta perspectiva cobra importancia la identificación de la disciplina de mercado, la cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia operacional o intimidad con el cliente o una combinación de las tres opciones anteriores.
3.3 Perspectiva de Procesos Internos: ¿en qué podemos destacarnos?
En esta perspectiva se definen los estándares de desempeño que la organización requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las perspectivas clientes y financiera.
Es vital que se logre la óptima operación de cada proceso así como la adecuada articulación e integración de todos los procesos entre sí.
Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeño de la cadena de valor interna de la organización.
Cobran importancia en ésta perspectiva los siguientes temas estratégicos:
La eficacia de los procesos, entendida como la relación entre el bien o servicio que el proceso entrega y el grado de satisfacción del cliente, representada en la calidad, la oportunidad en la entrega y la satisfacción del cliente interno, en términos de la relación cliente proveedor interno.
La eficiencia de los procesos: entendida como la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos y representada en el control de tiempos estándar de proceso, el aprovechamiento de los recursos y los costos.
Adicionalmente, Implantar una estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales:
• Procesos de I+D. Éstos son los procesos de innovación y desarrollo, y los procesos de desarrollo de mercado y comercialización.
• Procesos de operaciones. La optimización de la cadena de valor es crítica para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los niveles de calidad.
• Procesos de relación con clientes. Los procesos de conocimiento de los clientes y de relación con éstos son los más críticos.
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
3.4 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeño que deben tener los procesos de la organización.
Tiene que ver esencialmente con los siguientes temas estratégicos:
• Gestión humana.
• Gestión de tecnología.
• Gestión del conocimiento y de la información.
• Gestión de la capacidad (infraestructura).
• Gestión del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestión humana, entraña lo referente al desarrollo normal de las acciones de contratación, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios y compensaciones por una parte y a la aplicación de enfoques como la gestión por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la organización. Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima organizacional, la atracción y retención de talentos, entre otros son definitivos a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva.
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
3.5 Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Es la que promueve objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología y de la información deben contar la historia de la estrategia de la organización.
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organización se encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha.
De todas maneras, existen tres temas estratégicos fundamentales en ésta perspectiva:
• Crecimiento y diversificación de ingresos.
• Reducción de costos / mejora de la productividad.
• Utilización de los activos / estrategia de inversión
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el gráfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
4.- Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARDLa construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa estrategico Balanced Scorecard. Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.
Criterios para la selección de indicadores
Comunicación estratégica
La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento?
Repetible y Confiable
Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?
Frecuencia de actualización
La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?
Útiles para fijar metas
Se pueden establecer metas significativas de mejora?
Utilidad para establecer responsabilidades
Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?
Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Propósito de las Metas
• Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización
• Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización
• Enfocan a la organización hacia la mejora continua
Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado.
Las Iniciativas pueden ser Estratégicas u Operativas, las de mayor importancia son las estratégicas
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. El BALANCED SCORECARD pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización.
El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos .
Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.
5. ¿Cómo implementar un CMI?
Los pasos que como organización debemos seguir para la implementación de un CMI son:
Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es conocernos a nosotros mismos, realizando un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto de los organizacionales
Comunicación de la estrategia: una vez decidida la hoja de ruta tras el análisis preliminar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo el barco pueda remar en la misma dirección. La forma de comunicar es similar a la de cualquier otra decisión corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el comité de dirección hasta el personal técnico y administrativo
Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos departamentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de intereses que resten fortaleza a los esfuerzos de la organización
Trasladar los objetivos a presupuestos, esto significa trasladar la importancia cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la compañía
Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a la planificación, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos
6. Tipos de CMI
Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a múltiples criterios, en función de la empresa, del sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duración del ejercicio fiscal, etcétera. Los más frecuentes o usuales son:
• En función del horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Departamentos o estructura organizativa
• Ciclo económico
• Sector de actividad
• Sistemas de información
En los Cuadros de Mandos que se desarrollan actualmente en las empresas no encontramos una traslación completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se aprecian alguno de los rasgos que destacaron por su carácter disruptivo e innovador.
Por ello, conviene señalar que se ha extendido el concepto de ‘Dashboard‘, una práctica que aunque relaja algunas de sus características iniciales, engloba a varias herramientas (métricas e indicadores) que muestran información relevante sobre la gestión de la compañía, también denominados KPI (Key Performance Indicators).
7.- BENEFICIOS QUE APORTA EL BALANCED SCORECARD A LA EMPRESA
• Alineación de objetivos y de comportamiento.
• Mejor comunicación y comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos.
• Metodología que facilita la Transformación del Largo Plazo en Acciones a Corto plazo.
• Mejora la capacidad de análisis en la organización Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto.
• Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones.
8.- Caso Practico
8.1 Ejemplo de un CMI
8.2 Caso Practico 2Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente ejemplo práctico
Objetivo de la empresa: AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Estrategia: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
Asumiremos que existe una empresa pequeña dedicada a la fabricación de zapatos de mujer de última moda, para fines de explicación y ejemplo asumiremos que la empresa ha diseñado solo un objetivo y una sola estrategia para el mismo. Como se menciono anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseñados en la planificación estratégica, utilizando el análisis FODA o la matriz BCG, u otra metodología.
En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratégico, el CMI para gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en acciones concretas, ahora bien estas acciones concretas según la metodología del CMI es denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto del objetivo estratégico de largo plazo, es que el principal, el norte al que desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo nombre y causa confusión, con esta aclaración al realizar la descomposición de la estrategia si lo relacionamos con la jerarquía de objetivos vendrían ser sub-objetivos pero en el CMI se denominan como mencionamos objetivos estratégicos, a estas partes descompuestas de la estrategia.
Ahora bien fíjense en la gráfica siguiente como se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos estratégicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como un mapa estratégico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.
Relación causa y efecto
Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la descomposición de la estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico, se debe emplear las palabras SI y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.
Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de los empleados, Si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas veces en la practica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa estratégico y por ende del CMI, es probable que cuando están leyendo el mapa estratégico del ejemplo, al terminarlo daba la impresión que todas estas acciones tenían por finalidad aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ahí, si sucedió esto; estamos cometiendo ese error que mencione anteriormente, ya que el mapa estratégico y CMI, lo que hacen es descomponer la estrategia para mostrarla de forma gráfica, la estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar al objetivo que es aumentar la participación del mercado, pero en las perspectivas normalmente se van a generar efecto por la descomposición de la estrategia como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error, siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratégico la estrategia u objetivo estratégico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como esta conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va ha seguir.
Indicadores del CMI
Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente pensamiento.
SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no contaras con parámetros para saber si esta bien o mal, por ejemplo cualquier docente de la universidad necesita medir el avance académico de cada universitario, esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos parámetros como podría administrar, controlar y evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber como medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas.
Perspectiva financiera
La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva esta compuesta solo de dos objetivos estratégicos.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
En el ejemplo se tiene dos objetivos estratégicos.
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Construcción del Cuadro de Mando integral
Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a que usted conoce el Marco Lógico que se utiliza para el tema de proyectos, el cual también tiene una relación causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI también, por eso motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y efecto (integral) la estrategia, el formato genérico es el siguiente:
Donde:
a) Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia .
b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico, en la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación, estos últimos vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratégico "Rentabilidad" como ultimo paso, este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la siguiente formula:
ROI = ( Utilidad de Los Activos / Total Activos ) x 100%
El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los indicadores actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un limite o meta que se desea logra con cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son parámetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d) Programas de Acción .- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva, desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.
Dicho esto aplicaremos todo lo mencionado, y armaremos un CMI en base al ejemplo simple, que seria de la siguiente forma.
Podemos apreciar como se ha incorporado el mapa estratégico, los objetivos estratégicos los indicadores por cada objetivo, así como sus blancos y programas de acción.
Se aclara que este ejemplo es simple solo para mostrar el CMI, pero aun así puede existir otra forma (otra estrategia) para llegar al objetivo de largo plazo, en el CMI el concepto de estrategia es otro, no es la camino para alcanzar el objetivo sino es solo una HIPOTESIS, dicho de otro modo creemos que estas acciones nos llevaran al objetivo, pude existir otra forma, que de igual modo se aplicara esta metodología.
Cuál es el número y orden de las perspectivas
Todo lo expuesto hasta este momento es de forma genérica propuesta por los creadores del CMI, pero ellos nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las características de la organización y del sector al cual pertenecen.
Para apreciar la flexibilidad de CMI les hago la siguiente pregunta ¿Quién es el Cliente de COCA-COLA?, cuando se hace este pregunta normalmente lo primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de coca-cola es uno mismo, es decir nosotros.
Pero es un error por uno, no va hasta la fabrica de Coca-Cola a comprar un embase o botella de este refresco, uno va ha comprar este producto a la tienda o supermercado, ya que uno es en realidad el consumidor final, el cliente verdadero de Coca-Cola es en realidad estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc), a los cuales esta destinado por ejemplo su sistema de distribución, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendría posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.
Cada organización dependiendo de sus características puede necesitar más de las cuatro perspectivas genéricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera genérico es:
Perspectiva Financiera, Perspectiva Cliente, Perspectiva Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje y Formación.
Pero el orden y nombre de cada perspectiva también puede variar dependiendo del tipo organización (ONG, Alcaldía, Municipio, Hospital, fabrica, etc). Por ejemplo mi persona realizo un CMI para la Facultad de Ciencias Puras y Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:
Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de perspectiva del Cliente)
Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Formación y Desarrollo (en vez de perspectiva de aprendizaje y formación).
Perspectiva Financiera (al último porque la universidad estatal, es financiada por el Estado y no genera sus propios recursos como sucede en las universidades privadas).
Como ven el número, orden y denominación de las perspectivas puede variar, los autores nos dicen a este punto lo siguiente:
Además, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz que tiene la siguiente forma:
Pero, en la práctica con la finalidad de contar más insumos, he incorporado algunos elementos del marco lógico, para hacer al CMI más versátil, estos elementos nuevos son, medios de verificación, y/o fuentes de verificación, y supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:
Algunos indicadores
En el tema de los indicadores se puede dividir en dos tipos, los financieros y los no financieros. Del primero normalmente son los del Dupont, que van orientados a los temas de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Como son más conocidos estos indicadores me orientare a los no financieros y les brindare unos ejemplo de ellos:
Tasa de crecimiento (para ventas, ingresos, cantidad de pedidos, etc)
Regla de tres.
El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la empresa trabaja con todo sus activos igual 100% cuanto seria la utilidad que genero respecto de la empresa (o el total de activos), X=incógnita a encontrar en %.
Llevada a formula nos da el %, que buscamos, este criterio se puede emplear para objetivos estratégicos no financieros.
Promedio de Satisfacción.
Para esto se debe elaborar formularios por ejemplo para clientes o empleados donde cada respuesta tiene un valor que se pondera para calificar un promedio.
COMO GESTIONAR EL CMI.
Para que tenga existo su estrategia cada objetivo estratégico y sus respectivos programas de acción deben formar parte de cada gestión en su Programa Operativa Anual POA, también llamado Plan de acción anual, para que sea operativo el CMI durante cada gestión hasta completar el lapso de tiempo del mismo.
Durante cada gestión y de forma trimestral se va ir evaluando los indicadores de cada objetivo para ver si están llegando a los blancos fijados, así también los programas de acción, del mismo modo como evaluamos la ejecución presupuestaria, solo así se podrá convertir en el CMI en un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA.
Cuando la empresa tenga mas de una estratégica, el CMI en su mapa estratégico llegara a tener esta figura.
Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los objetivos estratégicos se van armando para llegar a los mismos, nótese que algunos objetivos estratégicos sirven de pivote para más de una estrategia.
Esperando que a lo largo de este paseo, haga comprendido las virtudes del CMI así como su diseño, lo invito a practicar diseñando estrategias para llevarlas luego al CMI. Y dejo mi correo electrónico para cualquier consulta.
